Логистика. Искусство управления цепочками поставок (аудиокнига MP3) - Дэймон Шехтер

Как только была определена основная проблема – недостаточная прозрачность действий, следовало изучить хороший пример и понять его преимущества. Майкл Делл, основатель и президент компании Dell, отлично подходил для этой цели. Похоже, Макнили и Sun нужно было применить схожую методику. Примером мог послужить и Фред Смит, президент FedEx, компания которого является образцом отлаженной логистики и доставляет ежедневно почти 5 миллионов посылок. FedEx создал довольно сложный по сути, но простой для пользователей веб-сайт, и клиенты получили возможность отслеживать путь следования своих посылок, что обеспечило компании весьма серьезную экономию. Команде Макнили нужны были аналогичные нововведения.

Далее следовало при помощи трехуровневой системы собрать как можно больше данных о цепочке поставок Sun. Нужно было побеседовать с менеджерами по планированию и сотрудниками складов и производственных комплексов, а также опросить поставщиков и продавцов. Только собрав правильную информацию, можно было набрать правильную команду.

Первым членом этой команды был интендант компании, ее главный логист, человек, отвечавший за верхнюю часть трехуровневой системы, а также за общую рентабельность мощностей и товаров. Он также курировал все поставки. Далее шли менеджеры товарной категории, «охотники за привидениями», «глаза, уши и нос» команды, как сказал бы Пагонис, которые колесили по всем уголкам империи Sun и докладывали о логистических проблемах в средней части трехуровневой системы. Третьим членом информационного «спецназа» должен был быть сотрудник отдела разведки Sun, начальник службы информации, который отвечал в том числе и за третью часть – уровень измерения информации. Такая команда могла разработать действенную трехуровневую систему для Sun.

А теперь вкратце о том, что было выявлено. У Sun были производственные предприятия в Соединенных Штатах – в Калифорнии и Орегоне, а также за рубежом – в Англии и Шотландии. Имелись также распределительные центры в Калифорнии, Нидерландах и Японии. В такой широкой сети поставок были неминуемы неувязки, которыми занимались 3PL-провайдеры. Кроме того, стало ясно, что Sun тратит огромные суммы на неиспользуемые материальные запасы, для того чтобы предотвратить нехватку каких-то деталей.

Проблемы вскрылись и на среднем уровне. Например, жесткий диск доставляли от поставщика на производство, держали на складе, потом вставляли в сервер, а затем отправляли на склад. Оттуда он поступал оптовику или непосредственно потребителю. К сожалению, поставщики требовали заблаговременно предупреждать о том, что понадобятся новые детали, поэтому, если происходило что-то непредвиденное в отделе производства или ремонта, наполовину готовое оборудование стояло без дела, а недостающие части в спешном порядке поставлялись FedEx – иногда с другого края света, а иногда с соседнего предприятия той же компании Sun. Так что на третьем уровне работа была не отлажена.

Наконец, на нижнем уровне, как выяснила команда по сбору информации, на отслеживание товара уходило порой несколько дней. Получил ли поставщик нужные детали? Подготовил ли их к отправке в Sun? Отправил ли он их? Если нет, то когда отправит? В какой стадии находится заказ на покупку? И покупатели, и менеджеры компании задавали эти вопросы непрестанно, а отлаженной системы, позволявшей отвечать на них, не было. Дела обстояли неважно.

Далее Макнили и его логистам нужно было составить список главных логистических задач, сгруппировать схожие задачи и распределить приоритеты. С верхней части трехуровневой системы было видно, что Макнили нужно оптимизировать вложения в производственные мощности и товарный запас. Тем самым он мог сократить ненужные запасы без ущерба для производства и избавиться от необходимости их хранить. Будучи логистически проницательным, Макнили хотел экономии.

На среднем уровне Макнили нужно было уменьшить количество частей, которые хранились на производстве и в ремонтном отделе на случай экстренной необходимости. И в то же время нужно было как можно реже доставлять детали на производство в срочном порядке. Это должно было привести к сокращению производственных затрат.

Наконец, на нижнем уровне компании Sun нужно было сократить время на выявление проблем с товарами на пути следования. Это позволило бы лучше удовлетворять спрос.

Короче говоря, мистеру Макнили следовало сократить расходы на активы, а также производственные затраты и время на выявление проблем.

Далее нужно было придумать, как добиться того, чтобы Макнили лучше мог отслеживатьдвижение своих товаров от производственных комплексов до потребителя, поскольку это помогло бы отладить цепочку поставок. Для этих целей были разработаны планы, которые показали менеджерам. Те внесли свои поправки. В планах были учтены и изменения по совершенствованию компаний Dell и FedEx. Часть планов формулировала задачи по грузовым перевозкам. Другие – по получению большей информации от по ставщиков. Были и варианты, позволявшие поставщиков охватить полностью и получить информацию непосредственно о сырье. Одобренные командой логистов проекты были пущены в дело с детальной проработкой.

Более того, были разработаны трехуровневые системы непосредственно для создания порядка контроля над воздушным транспортом, обслуживающим Sun. В одной из них все торговые партнеры были завязаны на один логистический информационный центр. По другому сценарию использовались отдельные технологии для каждого партнера Sun, но все они могли получать информацию друг о друге. Представьте себе, что некогда нашумевший интернет-ресурс Napster, откуда можно было скачивать музыку, предоставлял бы не только музыку, но и информацию о том, что имеется в наличии. Был и третий сценарий, по которому третья сторона передавала информацию от тех, кому нужен товар, тем, у кого товар имеется. Были изучены все варианты.

За это время сотрудники Sun не только разобрались в имевшихся у компании проблемах, но и осознали ее потенциал. Трехуровневая система – это не просто инструмент для сбора информации. Это технология развития компании.

Далее нужно было выбрать тот подход, который лучше всего соответствовал потребностям компании. Были рассмотрены лучшие и худшие сценарии для каждой из трехуровневых систем. Каждая была оценена в зависимости от того, сколько требуется времени на выявление проблем, каковы по затраты внутри производственных комплексов и между ними, а также какова стоимость товарных запасов.

Команда логистов приняла решение усилить интернет-ресурсы, добавив в них информацию о товарных запасах, соединявших Sun и ее торговых партнеров в цепочке поставок. Трехуровневая система требовала также привлечения третьей стороны для организации контроля над информационной сетью.

Развивая информационную сеть, менеджеры по планированию компании Sun могли отслеживать продвижение товара и в процессе производства, и во время транспортировки. Таким образом им было проще решать все проблемы. И покупатели, и руководители производства тратили меньше времени на отслеживание поставок, и так было проще бороться со сбоями. Кроме того, можно было избавиться от ненужных запасов. Менеджеры по планированию и поставщики могли обмениваться информацией по производству, транспортировке и количеству запасов, они лучше узнали возможности и потребности друг друга. Проще говоря, Макнили мог получить то, что хотел. Потребители были довольны, товары продавались по более низкой цене, рентабельность Sun Microsystems повышалась.