Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем - Ицхак Кальдерон Адизес

В каждом человеке заложены все качества, необходимые для успешного управления, хотя некоторые из этих качеств могут быть в неактивном состоянии из-за того, что не получают практического применения. Все мы (по крайней мере, латентно) paei. Среда, в которой мы функционируем, способствует росту или исчезновению наших латентных способностей. Если нет уничтожающего давления извне, то люди, как правило, совершенствуются, преодолевая сложности и исполняя любую из четырех управленческих ролей – ту, которая оказывается наиболее актуальной. Однако структура современной организации обычно больше способствует уничтожению управленческих талантов, чем их развитию. Она подавляет, а не стимулирует развитие гармоничной личности. Рассмотрим современную иерархическую систему. Она существует за счет сильных сторон входящих в нее индивидуумов. Человек, который показал себя как сильный администратор, получит должность типа А и продолжит рост в этом качестве. В краткосрочной перспективе организация может получать от этого человека максимум возможного, но, если посмотреть дальше, становится очевидным, что, не получая возможности развить остальные качества (р, e, i), такой сотрудник может принести компании вред.

Подобный подход к продвижению сотрудников характерен для армии. Отличный сержант может не получить нового звания просто потому, что его командир не захочет лишиться хорошего подчиненного. Многие военные так и остаются в младшем чине из-за того, что слишком хорошо показали себя на этом месте.

Человек, бывший в начале карьерного пути paei, будет продвигаться по служебной лестнице как pAei, если начальники решат, что в роли А он наиболее успешен. Это развивает А, но не развивает ничего больше.

Жесткие барьеры, существующие между работниками и руководством, порождают неправильный менеджмент. В ситуации, когда организация пополняет ряды управленцев из собственных работников, может оказаться чрезвычайно сложно развить в новых кадрах А, E и I и ослабить Р до р. Те сотрудники, которые делают карьеру с низших позиций, могут превратиться в Одиноких рейнджеров – в качестве рядовых сотрудников у них не было возможности развить функции А, E и I.

От рядовых сотрудников и рабочих в большинстве компаний ожидают прежде всего качеств, соответствующих функции Р. Рабочие не должны быть ни Администраторами, ни Предпринимателями, ни Интеграторами. Проявление способностей к объединению людей может вообще восприниматься как угроза компании, возникновение неформального лидерства или попытки создания профсоюза.

На чуть более высоком уровне от сотрудника требуют качеств, соответствующих функции А. Но до тех пор, пока сотрудник не доберется до уровня вице-президента, ни E, ни I от него не ожидаются. На уровне высшего руководства от сотрудника немедленно требуется творческий подход и способность объединять людей. Человеку, прошедшему всю должностную лестницу снизу доверху, бывает очень трудно найти в себе эмоциональные ресурсы, необходимые для исполнения этих новых функций, особенно если на протяжении 20 лет до этого его творческие импульсы подавлялись, урезались и развивались однобоко.