Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном - Игорь Альтшулер

Несколько лет назад мне довелось познакомиться в Германии с работой производителей металлоизделий. После подробной экскурсии по одной из фирм я спросил у хозяина: «А где же у вас ОТК – отдел технического контроля?» Сначала он попытался уточнить, что я имею в виду, а потом рассмеялся и сказал: «У меня нет лишних людей и нет лишних денег, чтобы их содержать. Все, что делают мои сотрудники, кому-то нужно – их коллегам или потребителям, надо просто разумно организовать процесс приема-передачи полуфабриката или продукта».

Мы снова вернулись на участок в цеху. Он показал мне документы и объяснил, что мастер первого участка передает обработанные заготовки мастеру второго участка, тот контролирует передаваемую продукцию, затем расписывается в соответствующем журнале, и с этого момента ответственность переходит на него. Если нет потребителя того, что делаешь, зачем ты это делаешь?

Любимое мое занятие на семинарах – предлагать кому-нибудь из участников взять у меня маркер. Человек протягивает руку, и в этот момент я неловко роняю маркер. «Ой, – говорю я, – извините». Поднимаю маркер, снова протягиваю и снова роняю. «Да что ты будешь делать, – говорю я. – И кто же виноват?» – спрашиваю. Тут мнения разделяются. «Вы», – говорят одни. «Он (или она), – говорят другие», – быстрее надо было хватать». «Ньютон», – говорят самые образованные и остроумные.

«К сожалению, – говорю я, – никто из нас троих (я, слушатель, Ньютон) не виноват». Виноват некий руководитель, не установивший, не формализовавший «правила игры», момент передачи ответственности. Передавая маркер, я должен сказать: «Маркер сдал», а принимающий: «Маркер принял», только после этого я имею право отпустить руку и передать ответственность. Потом появятся мудрые консультанты, изучат наш процесс и посоветуют говорить «хоп» (так быстрее!), введут нормативы передачи маркера.

Станет ли наш процесс бизнес-процессом (это понятие давно уже употребляется в литературе к месту и не к месту, перейдя в разряд колдовских заклинаний – «будем повышать эффективность бизнес-процессов») зависит, конечно, не от консультантов. Что станет нашим продуктом или услугой, готовы ли клиенты его (ее) приобретать? Какую ценность мы добавляем, передавая маркеры друг другу? Всегда ли у нас есть ресурсы, т. е. маркеры, которые нужно передавать? Как мы мотивированы на то, чтобы маркеры не падали (или нам все равно, мы на зарплате)?

Само введение понятий «внутренний клиент», «внутренний продукт» нередко заставляет организацию изменить сложившуюся систему отношений (рис. 2.8). Что есть твой продукт? План? Насколько хорошо он обоснован, продуман? Предусмотрены ли меры для нештатных ситуаций? Для каких внутренних клиентов предназначен твой продукт, кто и как будет его «принимать» или оценивать?

Рис. 2.8. Отношения «поставщик – потребитель»