Талант ни при чем! - Джефф Колвин

Как наши принципы позволяют нам развенчать мифы о творчестве

Неправда, что все можно обезличить.

Одна из чудесных особенностей нашего «сетевого» мира в том, что покупатели достаточно осведомлены о приобретаемых товарах, — и это немалая проблема для многих продавцов, всегда выигрывавших за счет неведения клиентов^[12]. Большинство людей пока не покупают машины через Интернет, но многие перед покупкой посещают интернет-магазин; потом они приходят в автосалон с квитанцией от дилера, которую нашли в Интернете и распечатали. Это меняет соотношение сил. Мы уже говорили в начале книги, что лекарства по рецептам всегда стоили в Канаде дешевле, чем в США, но до появления Интернета это обстоятельство было неважно; теперь же оно имеет значение для фармацевтической индустрии. Родители, чьи дети учатся в колледже, раньше сетовали на невероятную дороговизну учебников в магазине колледжа; но был ли у них выбор? А теперь те же книги они могут заказать из Англии, сэкономив приличную сумму.

В цифровую эру любые товары, которые можно сравнить, будут сравнивать, и любые сравнимые товары будут коммерциализировать. Это явление наглядно воплощено в обратном аукционе. Например, производителю автомобилей нужен миллион литых пластиковых деталей. Компания выбирает восемь достойных поставщиков и сообщает им, когда и где понадобятся их товары, а также условия расчетов с поставщиком-победителем. Потом их представителей собирают вместе и устраивают часовое соревнование на лучшую предложенную цену. По окончании часа предложивший самую низкую цену получает заказ.

Если вы недоумеваете, почему инновации — одна из актуальнейших тем в бизнесе, почему ведущие журналы пестрят статьями о них, организаторы конференций устраивают дорогостоящие симпозиумы по ним, а консалтинговые фирмы высшего уровня плотно ими занимаются, — позвольте просветить вас. В мире, где набирает обороты коммерциализация всего подряд, создание чего-то нового — единственный способ выжить. Продукт, не похожий на другие, нельзя обезличить. Услугу, находящую отклик глубоко в душе покупателя, никогда не выбирают только из-за цены. Создание таких товаров и услуг всегда высоко ценилось; теперь это жизненная необходимость для производителей.

Однако борьба с коммерциализацией не имеет смысла, если вы в какой-то момент от нее откажетесь. Останавливаться нельзя, ведь предполагаемый срок службы товаров становится все короче. В прежние времена компания Wrigley производила три вида жевательной резинки — spearmint, doublemint и juicy fruit — в течение пятидесяти девяти лет, и настолько успешно, что Уильям Ригли, помимо прочего, построил одно из крупнейших офисных зданий в Чикаго и купил остров Каталина. А вот обратный пример: сага XXI века о чикагском соседе Wrigley, компании Motorola. Прославленный новатор в области сотовых телефонов оказался на грани провала, не сумев достаточно быстро переключиться на цифровые аппараты. Затем Motorola вернула себе былую славу, создав элегантный RAZR. Потом — снова кризис, так как компания не смогла продолжить эту линию. К этому можно добавить серьезный ущерб, который Motorola потерпела от конкурентов при попытке полностью закрыть бизнес, связанный с сотовыми телефонами. Motorola представила множество прекрасных инноваций в своей сфере — просто их оказалось недостаточно.

Поскольку жизненный цикл товаров и услуг в последнее время существенно сократился, бизнес-модели продающих их компаний теперь тоже долго не живут. Раньше на хорошей бизнес-модели можно было получать прибыль в течение тридцати-сорока лет, а иногда гораздо дольше; модель регулируемой практичности, созданная AT&T и компаниями по электроснабжению, работала почти сто лет. Но теперь мы все чаще слышим от руководителей компаний публичные признания в том, что их модели больше не работают. Пол Эллер заявил об этом во всеуслышание, будучи главой компании Xerox; то же сделал Майкл Армстронг в AT&T и Билл Форд — в Ford. Теперь даже обладатели самых успешных моделей всех времен вынуждены их менять. Southwest Airlines, применявшая свой льготный тариф, не предусматривающий, однако, специальных преимуществ для пассажиров-бизнесменов, превратилась в самую дорогую авиакомпанию США. В результате выручка начала снижаться, и сейчас компания предлагает льготы именно этой категории клиентов. Dell стала крупнейшим в мире производителем компьютерной техники благодаря модели прямой и только прямой продажи конечным клиентам; потом появилась Hewlett-Packard, и теперь Dell торгует через Best Buy и другие розничные сети. Адриан Сливотски, автор нескольких книг^[13] и консультант, более тридцати лет проработавший с крупнейшими компаниями Америки, говорит, что теперь многим компаниям приходится создавать новаторские бизнес-модели каждые три-четыре года — «максимальный срок жизни бизнес-модели сегодня составляет восемь-десять лет».

Творческий подход и инновации могут даже стать ключом к будущему экономическому процветанию Америки и других развитых стран, по крайней мере согласно одному из мнений. Теория эта, хотя и несколько радикальная, подкрепляется различными тенденциями. Радикальна она потому, что в течение трехсот лет источником экономических преимуществ являлось лидерство в науке и технологии; страны и регионы, наиболее успешные в технологическом плане, были и самыми процветающими. Но теперь многие аналитики, включая Дэниела Пинка, автора книги A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future^[14], и Вирджинию Пострел, автора книги The Substance of Style: How the Rise of Aesthetic Value Is Remarking Commerce, Culture, and Consciousness («Что такое стиль: как рост интереса к эстетической составляющей преобразует коммерцию, культуру и сознание»), утверждают, что эта эпоха, возможно, уже заканчивается. Технологию выводят в тираж Китай и Индия, перенимая ее почти сразу после создания. Экономическая стоимость теперь будет создаваться за счет «правополушарного» образа мыслей — творческого духа, воображения, эмпатии, эстетики.