Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина

Иногда у вас появляются неизвестные вам враги. Иногда у вас появляются неведомые вам друзья. Несколько месяцев спустя после моего перехода в Network Systems, как раз в то время, когда чуть ли не каждый сотрудник подразделения считал своим долгом наорать на меня и заявить, что я не приношу никакой пользы, потому что не имею понятия об их бизнесе, в моем офисе раздался телефонный звонок. Мужчина представился как менеджер Джим Бревингтон, ответственный за ведение счетов телефонной компании U. S. West в Network Systems. Он сказал, что звонит из Денвера, чтобы попросить меня о помощи. Его клиент вел дела с телефонным оператором из России и сейчас хочет, чтобы и Network Systems тоже начала работу в России. Джим не знал, что делать.

– Я вычитал в нашем буклете, что теперь вы отвечаете за международную стратегию, поэтому подумал, что вы больше знаете об этом, чем я.

Эта просьба сразу заставила меня отнестись к нему как к другу. В этой компании все же нашелся человек, считавший, что я могу ему помочь.

– Джим, спасибо за то, что вы позвонили. Не могу передать словами, как я ценю ваше обращение ко мне за помощью.

Думаю, вряд ли он понял причину моего энтузиазма, потому что сказал:

– Но ведь вы директор по международной стратегии и развитию, правильно?

– Да, да, конечно. Я просто хотела сказать, что далеко не каждый в этой компании считает, что я хоть что-то знаю.

– Да не обращайте вы внимания на этих ребят из Western Electric. У них мозги с булавочную головку, зато 19-й размер воротничка.

Он заставил меня улыбнуться. Он воспринял меня достаточно серьезно для того, чтобы более подробно обрисовать ситуацию. Мы договорились, что я приеду в Денвер для встречи с ним и его клиентом, и мы вместе посмотрим, что можно предпринять.

Джим вырос на скотоводческом ранчо в Айдахо. Он был слегка грубоват и не терпел дураков. Он хорошо разбирался в книгах и еще лучше – в жизни, и иногда любил прикинуться дурачком. Он отличался огромной трудоспособностью, а если вам выпадало счастье стать его другом, то его преданность не знала границ. Пусть он был не слишком образован, но зато отличался природным обаянием. А еще он не мог лгать, даже если хотел. Он весьма напоминал Билла Марса, и, может быть, поэтому Билл считал Джима не только своим другом, но и протеже. Не знаю, насколько тесной была их дружба, но к концу нашей первой встречи в Денвере я уже знала, что нашла себе не только друга, но и наставника. Билл часто спрашивал у Джима совета, поскольку, не имея склонности к дипломатии, Джим всегда отвечал прямо и искренне. Иногда они отчаянно спорили, но их связывало взаимное доверие. Билл спросил Джима, готова ли я к продвижению на должность вице-президента. Возможно, он также поинтересовался, смогу ли я справиться с торговыми агентами.

Билл попросил меня взять на себя руководство отделом продаж на восточном побережье США и Канады. Позже я должна была стать директором по продажам всего северного региона. Билл и Джим верили в меня. Они поддерживали меня, когда я этого заслуживала, и говорили мне правду, когда это было необходимо. В благодарность за все это они получили мой добросовестный труд, мое глубокое уважение и непреходящую лояльность.

Работа руководителя состоит в создании ценности, а вовсе не в завоевании признания, сидении в президиумах разных совещаний или запрещениях. Если дела идут хорошо, люди, как правило, не нуждаются в помощи. Тогда нужно самому найти тех, кому она требуется. Иногда, когда что-то не ладится, люди понимают, что возникла проблема, но не могут определить ее причину и найти адекватное решение. Тогда в дело вступает руководитель: он ответственен за выяснение истинной причины возникшей проблемы, точно так же как доктор ответственен за установление точного диагноза и излечение больного, а не просто за устранение симптомов болезни.

Северный регион считался «дойной коровой» Network Systems. Его торговые агенты обычно генерировали наибольший объем продаж и прибыли среди всех региональных отделов продаж. Но теперь, когда внимание руководства компании сместилось в сторону зарубежных операций, они считали, что их трудовой вклад недооценивается, а им самим не воздают должного. В то же время их клиенты интенсивно искали альтернативных поставщиков, и заключать новые сделки становилось все труднее. Разгоравшийся конфликт между AT&T и их клиентами отнюдь не упрощал дело. Торговые агенты чувствовали себя загнанными в угол и деморализованными.

Все это отражалось в финансовых показателях. Объем продаж сокращался, затраты росли, а прибыль уменьшалась. Руководители отделов продаж всех регионов знали, что их финансовые результаты крайне неудовлетворительны. Они были слишком профессиональны, чтобы попытаться утверждать обратное. Но когда приходило время утверждения планов и бюджетов, они с невиданной энергией утверждали, что исправить ситуацию невозможно, лишая себя тем самым всякого стимула хотя бы попытаться сделать это. Объем продаж снижался потому, что многие их покупатели перестали доверять AT&T и не хотели платить деньги ее филиалу. Их затраты росли потому, что они тратили слишком большую часть своего рабочего времени, объясняя покупателям, что делает AT&T. Прибыль уменьшалась, потому что им приходилось конкурировать с компаниями, не имевшими таких проблем; иногда единственный шанс на заключение сделки состоял в том, чтобы снизить цену. Конечно, все, что они говорили о ситуации на рынке, было правдой. Но невзирая на это, разгорающийся конфликт между AT&T и Network Systems фактически стал постоянным оправданием их финансовых неудач, в том числе и по тем причинам, которые находились в сфере их управленческого контроля. А тот факт, что внимание руководства было поглощено зарубежными операциями, стал постоянным оправданием неумения мотивировать своих сотрудников. Во всей своей красе проявился синдром «если это никому не надо, то почему я должен беспокоиться».

Иногда люди перестают бороться за улучшение финансовых результатов потому, что они не считают это необходимым; недостаток усердия проистекает от излишней самоуверенности. Иногда люди перестают бороться потому, что считают поставленную цель недостижимой, т. е. недостаток усердия проистекает из пораженческих настроений. Но какова бы ни была причина, результат всегда один: компания начинает работать все хуже, и финансовые результаты тоже ухудшаются.

Стив Карсон был старшим финансовым менеджером Network Systems и еще одним моим мудрым советчиком. Обычно он говорил: «В основе финансовых результатов лежат факторы операционной деятельности». Он имел в виду, что показатели в финансовых отчетах не появляются ниоткуда. Они отражают те или иные операционные проблемы, а последние, в свою очередь, являются следствием ничего иного, как действий, решений и поведения людей. Если вы хотите изменить к лучшему финансовые результаты компании, подразделения, продуктовой линии, то следует в первую очередь понять, что люди делают не так. А затем решить, как именно изменить образ действий, чтобы положительно повлиять на финансовые результаты. Теперь остается лишь мотивировать людей изменить свое поведение.