Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний - Уильям Торндайк

Дик Смит родился в Ньютоне (штат Массачусетс) в 1924 году. Он был старшим сыном в семье и с раннего возраста работал по выходным и на каникулах на семейный бизнес. Он пошел в частную школу в Кембридже (штат Массачусетс) и окончил Гарвардский университет по инженерной специальности в 1946 году. Был инженером ВМС во время Второй мировой войны, а после ее окончания отказался от обучения на программе MBA и вернулся в семейный бизнес. В 1956 году, когда Смиту исполнилось 32 года, отец сделал его партнером.

После смерти отца Смит активно занимался расширением сети кинотеатров компании, размещая их в пригородных торговых центрах, и был в этом первопроходцем. Он первым в индустрии понял, что пригородные кинотеатры имеют немало преимуществ с учетом демографических тенденций, и разработал в связи с этим и два революционных метода работы.

Один из них касался финансирования. Традиционно акцент делался на владении землей, на которой находился кинотеатр, позволяя контролировать активы в долгосрочной перспективе и получать доступ к ипотечным кредитам. Смит, однако, осознал, что удачно расположенный кинотеатр может быстро принести прогнозируемый денежный поток. Он первым стал использовать лизинговое финансирование для строительства, существенно сократив тем самым начальные инвестиции. Это позволило ему быстро и с минимальными капиталовложениями увеличить число кинотеатров General Cinema.

Второй предложенный им передовой метод предполагал рост количества экранов в кинотеатрах, что позволило бы привлечь бóльшую аудиторию. В результате этих инноваций General Cinema получала исключительные доходы от инвестиций в новые кинотеатры на протяжении 1960-х и вплоть до начала 1970-х годов. Правда, к концу 1960-х Смит пришел к выводу, что рост кинотеатров вряд ли будет продолжаться до бесконечности. Он начал диверсифицировать свой бизнес и выходить в новые сферы деятельности, сулившие привлекательные долгосрочные перспективы.

Поворотным моментом для Смита стала покупка расположенной в Огайо компании American Beverage Company (ABC) в 1968 году, самого крупного в стране независимого завода по розливу напитков Pepsi. Смит был знаком с бизнесом безалкогольных напитков (они продавались в кинотеатрах) и, когда узнал, что ABC выставляется на продажу, медлить не стал. Переговоры он провел самостоятельно, а сама сделка выглядела убедительной (привлекательная цена в пять раз больше денежного потока) и довольно крупной (более 20 % стоимости компании на тот момент). Применив свои знания в сфере недвижимости, Смит профинансировал покупку путем продажи /обратной аренды производственных мощностей ABC и до сих пор по праву гордится этой операцией.

Сделка с ABC вывела Смита на новый уровень. Он полюбил бизнес безалкогольных напитков, который был олигополией с высокой доходностью капитала и долгосрочной тенденцией роста. Более всего ему нравилась внутренняя динамика завода Pepsi, который был поделен на части и имел много владельцев во втором и третьем поколениях (все они являлись потенциальными продавцами своих долей). Поскольку Pepsi была брендом номер два, ее франшизы зачастую продавались по более низкой стоимости, чем Coke.

Купив ABC, Смит получил серьезную компанию-платформу, к которой можно было легко и эффективно добавлять другие структуры. По мере того как ABC стала получать преимущества от увеличения масштабов производства, Смит понял, что может приобрести новые франшизы. По его расчетам, он мог осуществить покупку даже при высоких коэффициентах, предлагаемых продавцом, после чего снизить фактическую стоимость приобретения путем сокращения издержек, экономии на налогах и использования маркетингового опыта. Исходя из этих соображений, Смит активно скупал франшизы, включая American Pepsi в 1973 году, Pepsi Cola Bottling Company и франшизу в Вашингтоне в 1977 году.

Смит и его команда были маркетологами-новаторами и эффективно управляли операционной деятельностью. Компания постоянно искала пути уменьшения расходов – например, решила снизить цену на железные банки для напитков и покупать сахар напрямую на международных рынках, чтобы избежать ценовой накрутки со стороны материнской компании. В результате ABC лидировала по показателям рентабельности. Вдобавок к франшизе Pepsi Смит приобрел франшизы других напитков (7 Up и Dr Pepper), а в 1967 году компания стала партнером крупнейшего производителя апельсинов и начала выпускать апельсиновый напиток Sunkist, который вывела на рынок через свою сеть дистрибуции. В общей сложности в запуск Sunkist ABC инвестировала 20 млн долларов, а в 1984 году продала ее компании Canada Dry за 87 млн долларов, получив существенный возврат на инвестиции.

Как только выпуск безалкогольных напитков был налажен, Смит начал искать еще один бизнес, который мог бы добавить «третью ножку к стулу» General Cinema. В результате в конце 1970-х – начале 1980-х годов компания заключила ряд небольших сделок в медиабизнесе, купив несколько телеканалов и радиостанций. Осторожный подход Смита в отношении цен уберег General Cinema от уплаты двухзначных коэффициентов, характерных на тот момент для индустрии вещания. Хотя их маленький портфель медиаинвестиций принес очень хорошую доходность, компания никогда не была в этом сегменте основным игроком, – «упущенная возможность», как сказал Боб Бек, опытный инвестор из Putnam Investments.

Со временем подход Смита к приобретениям совершенствовался. С начала 1980-х он и его команда сфокусировались на периодических крупных сделках поглощения и серии миноритарных инвестиций в публичные компании, которые, по его мнению, были недооценены. Это была попытка диверсификации, а свою стратегию Смит назвал инвестициями с вовлеченностью в процесс. Идея заключалась в том, чтобы сделать значительные миноритарные инвестиции, занять место в совете директоров компании и вместе с ее руководителями заниматься созданием стоимости и улучшением операционной деятельности.

В первой половине 1980-х Смит предпринял три попытки инвестиций с вовлеченностью: Columbia Pictures, Heublein и Cadbury Schweppes. В случае двух последних руководство отнеслось к инвестициям General Cinema с подозрением и даже открытой враждебностью. В результате не было предложено никаких мест в совете директоров, и через пару лет Смит продал эти пакеты. Возврат на инвестиции оказался неплохим, но глобальная цель – диверсификация – не была достигнута. Ситуация внезапно изменилась в апреле 1985 года, когда Вуди Айвз, CFO компании General Cinema, снял трубку телефона и услышал голос инвестиционного банкира Morgan Stanley Эрика Гличера.

Он звонил по поводу Carter Hawley Hale (CHH) – конгломерата, занимающегося розничной торговлей и владеющего несколькими универмагами и специализированными розничными сетями. Незадолго до этого Лесли Векснер, СЕО The Limited, сделал враждебное предложение о поглощении CHH, и Гличера наняли найти «белого рыцаря»^[49] – инвестора, который мог бы купить значительный процент акций и воспрепятствовать рейдерству.