Управление отделом продаж - Грег У. Маршалл

Стратегические бизнес-единицы (СБЕ)

В организациях, состоящих из нескольких подразделений, или стратегических бизнес-единиц (СБЕ), каждое такое подразделение имеет свои задачи и четкую стратегию их решения. Например, в General Electric много стратегических бизнес-единиц, работающих на отдельных рынках: приборо– и авиастроение, производство пластика, энергосистем и других. Важнейшее стратегическое решение состоит в том, как необходимо конкурировать в отрасли, чтобы обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Это решение базируется на наборе отличительных компетенций, которыми обладает компания, то есть качеств или характеристик, выделяющих ее среди других фирм, – чем она отличается или будет отличаться от остальных^{36}? Например, Hyundai в качестве одного из важнейших отличительных признаков может предложить уникальную комбинацию качества продукта, его полезных характеристик и разумной цены. Эти слагаемые сделали Hyundai конкурентоспособным игроком наряду с японскими производителями, которые в прошлом считались намного превосходящими корейских. К СБЕ может относиться несколько различных продуктов или брендов, и ее конкурентная стратегия задает и ограничивает спектр целей / задач и функциональных программ, включая функции отделов продаж, подходящие для каждого из этих продуктов / брендов.

Несколько авторов разработали классификации, которые помогают выделить типичные общие стратегии для бизнес-единиц в разных отраслях. Самая известная была предложена Майклом Портером^[19]. Он выделил три базовых конкурентных стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование (или лидерство в нише). Другая распространенная типология была создана Майлзом и Сноу^[20]. Они классифицировали стратегии по готовности компаний делать ставку на разработку нового продукта и развитие рынка. Типы компаний они назвали соответственно: исследователь (изыскатель), защитник и анализатор^{37}. Краткие описания этих базовых стратегий представлены в таблице 3.4^{38} (с комментариями относительно коммерческой программы и функций отдела продаж для каждого из вариантов).

Таблица 3.4. Базовые бизнес-стратегии и их влияние на отдел продаж

Стратегия представляет собой определенную последовательность этапов, показанных на рисунке 3.5. Когда компания принимает решение о том, как ей действовать, чтобы обеспечить себе устойчивое конкурентное преимущество перед другими игроками, она должна определить направление работы: вести ли ей борьбу на рынках конкретных товаров либо в избранных (целевых) рыночных сегментах. Для решения этого вопроса необходимо оценить имеющиеся рыночные возможности.

Шаг первый: анализ рыночных возможностей

В самом широком смысле рыночная возможность существует там, где есть неудовлетворенная потребность. Тем не менее эта потребность превращается в реальную и привлекательную возможность для компании только в том случае, если:

1. эта возможность согласуется с миссией и задачами компании;

2. имеется достаточное число потенциальных покупателей товара или услуги и, следовательно, потенциальный объем продаж может быть значительным;

3. у компании есть необходимые ресурсы и опыт, чтобы захватить достаточную долю рынка.

Рисунок 3.5. Стадии разработки и реализации стратегий

Оценка рыночных возможностей в первую очередь включает определение внешних факторов, влияющих на рынок, и примерный расчет совокупной потенциальной емкости этого рынка (для определенного товара или выбранной услуги). Далее компания должна оценить свои способности и сильные стороны в сравнении с конкурентами, чтобы примерно представить долю рынка, на которую она может рассчитывать. После того как определена конкретная маркетинговая стратегия, организация может прогнозировать фактический объем продаж, который она планирует обеспечить в установленный период.

Оценки емкости рынка, коммерческого потенциала и прогнозы продаж имеют большое значение для сбытовых программ компании. Они задают базу для определения территорий сбыта, нагрузки на продавцов и установления цен. Методы анализа рыночных возможностей и прогнозирования продаж будут подробно рассмотрены в пятой главе.

Рыночные возможности обычно не связаны с абсолютно всеми клиентами, в том числе корпоративными, присутствующими на рынке. Нужно выявлять эти возможности и разрабатывать стратегии для конкретных целевых рынков, которые чаще всего состоят из одного либо нескольких клиентских сегментов с относительно однородными предпочтениями и характеристиками.

Шаг второй: генерирование стратегий

Разработка стратегий – творческая задача. Обычно одной и той же цели позволяют достичь несколько стратегий. Например, компьютерная фирма, заинтересованная в увеличении доли рынка, может:

1. попробовать обойти конкурентов, представив технически более совершенное новое поколение компьютеров;

2. попытаться стать лидером по издержкам и агрессивно конкурировать по цене;

3. привлечь клиентов более удобной системой дистрибуции.

На данном этапе очень важно максимально задействовать творческий подход – генерировать стратегии, не оценивая их, причем упоминание самых нереальных вариантов не только допустимо, но даже желательно. На более поздних стадиях осуществляется выбор разумного варианта, тем не менее генерировать в первое время как можно больше идей очень важно, чтобы лучшие варианты были гарантированно рассмотрены. Даже самая совершенная процедура оценки не может выявить оптимальную стратегию, если эта стратегия никому не пришла в голову.