Forbes: от просчетов к прорывам. 30 уроков великих бизнес-лидеров - Боб Селлерс

Мы не стали подсчитывать, во сколько это обойдется компании. Мы посчитали себя обязанными помочь нашим служащим в трудную минуту. А вот если бы мы были открытым акционерным обществом, пришлось бы поступить по-другому. «Мы можем сделать это по завершении текущего года. Вот тогда и потратим деньги, а пока следует пополнять бюджет».

Самой главной нашей задачей было обойтись без массовых увольнений работников. Мы подумали: если не вести себя осторожно в сложных экономических условиях, можно уничтожить свой бизнес. Как же нам избежать банкротства?

В ноябре 2008 года, когда экономика страны дрогнула в результате краха фондового рынка и наступил самый жестокий экономический спад со времен Великой депрессии, мы снизили цены в своих магазинах.

Я никогда не видел такого эмоционального отклика со стороны наших клиентов, тем более что другие сети, торгующие продовольственными товарами, даже и не думали что-либо продавать дешевле. Посещая в это время магазины, я был тронут благодарностью – буквально со слезами на глазах! – с которой люди восприняли наше решение снизить цены.

Это решение обошлось нам примерно в 12 млн долл. Немного позже, в январе 2009 года, мы потратили еще примерно 15 млн долл., чтобы снизить цены на лекарственные препараты в аптечных отделах наших магазинов.

Будь наша компания открытым акционерным обществом, я, наверное, лишился бы своего бизнеса. Но частная компания мыслит по-другому. Размышляя над тем, как поступить в сложившейся ситуации, мы в конце концов пришли к выводу, что сумеем спасти свой бизнес, только действуя в интересах клиентов.

[И они действительно спасли свой бизнес. По словам Дэнни, 2009-й оказался лучшим финансовым годом в истории компании с точки зрения объема продаж и полученной прибыли.]