В здоровом бизнесе — здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам - Рич Карлгаард

«Большие танцы» в районе дельты Миссисипи начинаются каждый вечер в 23:00. Свет огней можно видеть в десяти километрах к югу – у дома Джерри Ли Льюиса, певца в стиле кантри-рока, в Несбите. Но мы не в придорожной закусочной, и под «напитками на выбор» имеются в виду отнюдь не пиво и виски, а кофе и Red Bull. Мы в Мемфисском международном аэропорту.

Каждую ночь в течение года крупнейшая компания в отрасли авиаперевозок проводит самые масштабные в мире операции. Обычно за ночь (с 23:00 вечера до 4:00 утра) главный перевалочный центр FedEx обрабатывает полтора миллиона почтовых отправлений. В течение этого пятичасового окна около 150 авиарейсов прибывают из самых отдаленных уголков планеты, например из Гонконга. Самолеты не приносят прибыли, когда находятся на земле. Поэтому их быстро разгружают, заправляют топливом и опять отправляют в полет – на все это уходит около 30 минут.

И так каждый день, за исключением рождественских праздников. Вот когда становится по-настоящему жарко. В декабре 2013 года в самый загруженный день FedEx перевезла 22 миллиона почтовых отправлений по всему миру. Это почти вдвое больше, чем в пиковый день 2007 года, когда число обработанных посылок составило 11,5 миллиона.

Чтобы справиться с рождественским валом отправлений, приходится делать упор на командную работу. Например, в наиболее загруженный день 2013 года в перевалочном центре FedEx Express в Мемфисе за сутки число обработанных почтовых отправлений возросло с полутора до почти трех миллионов. Мемфисский перевалочный центр работает почти круглосуточно лишь с небольшим перерывом на обслуживание оборудования. Каждое отправление имеет штрих-код, который при выгрузке с самолета считывается специальным устройством, и на его основании производится сортировка по соответствующим конвейерным линиям (их протяженность в Мемфисском перевалочном центре составляет семь километров) и погрузка на следующий самолет.

«Если бы в промышленном мире существовали свои семь чудес, – писал Джеффри Райпорт в журнале Массачусетского технологического института Technology Review, – то перевалочный центр FedEx Express наверняка вошел бы в их число наряду с производственными цехами Toyota, базами данных Google и Центром полетов NASA»^{27}.

Перевалочный центр занимает 360 гектаров (больше, чем Центральный парк в Нью-Йорке) в северном и восточном углах международного аэропорта Мемфиса. По сравнению с ним коммерческий терминал в юго-восточной части аэропорта совсем маленький. В Мемфисском перевалочном центре работают 11 тысяч человек и есть свое управление пожарной охраны.

Более удивителен тот факт, что 11 тысяч сотрудников Мемфисского центра – лишь малая часть 300-тысячного глобального персонала FedEx. Компания эксплуатирует 630 реактивных и турбовинтовых самолетов, которые летают по всему миру, а также 45 тысяч грузовиков в подразделении FedEx Ground. Для того чтобы поддерживать рост и развитие компании с 50-миллиардным годовым доходом, потребовалась логистика невиданных в истории масштабов, если не считать военного времени. Только непосредственный конкурент FedEx компания UPS управляет аналогичным перевалочным центром Worldport в Луисвилле.

История перевалочного центра Express World компании FedEx широко известна. Менее известно, как управляется сама компания. Я хотел разобраться прежде всего именно в этом вопросе, поэтому решил встретиться непосредственно с Фредом Смитом.

Смит рассказал о том, как развивалась компания, и обрисовал ее главную проблему: «Большая компания вроде FedEx имеет возможность пользоваться своим положением: дешевле покупать бумагу и топливо для самолетов, например. Наши производственные мощности больше, чем у кого-либо еще. Мы масштабнее, быстрее других… У нас есть размах. Но вместе с размахом приходит и проблема – большой риск. Это риск утратить концентрацию».