Путь самурая. Внедрение японских бизнес-принципов в российских реалиях - Станислав Логунов

Джонс и Вумек утверждают, как и Тайити Оно ранее, что в их практике не встречалось организации, способной быстро и эффективно перейти к бережливому производству, не находясь в состоянии упадка. Кризис является идеальным стимулом, так как если все и так идет неплохо, трудно убедить себя и других в необходимости изменений, требующих от людей значительных усилий. Даже если кризиса на самом деле еще нет, авторы рекомендуют его создать, чтобы обеспечить стремление сотрудников к переменам.

После того как лидер найден, а в компании осознали необходимость изменений и узнали способы их осуществления, наступает пора описать потоки создания ценностей. Надо видеть поток создания каждого продукта в полном объеме, ведь потребителей интересует именно продукт в целом, а не его части. Помните, что суть бережливого производства состоит в уничтожении всех возможных потерь – всего, что потребляет ресурсы, но не создает ценности. И, не представляя себе фактической последовательности действий, невозможно найти те из них, от которых можно отказаться.

Я считаю, что на этом этапе нужно также провести анализ ценностного предложения с точки зрения его реальной ценности для клиентов.

Начинать преобразования следует с простых, но значимых и заметных процессов. Простых – потому что вам нужно быть полностью уверенным в успехе, иначе поддержка изменений значительно сократится. И результаты должны появляться очень быстро. Нельзя увлекаться планированием, иначе работа никогда не начнется. Например, на описание потоков создания ценности требуется не больше двух недель.