Управление отделом продаж - Грег У. Маршалл

Однако не только отдел маркетинга интегрируется с отделом продаж. С появлением в 1990-е годы технологий автоматизации сбытовые подразделения в выполнении важнейших задач стали сильно зависеть от IT-служб. Когда же спрос на способных профессиональных продавцов превысил предложение, торговые отделы наладили доверительные отношения с кадровыми службами, чтобы те помогали им находить первоклассных специалистов, привлекать их на работу, удерживать и развивать.

То, что в крупных компаниях разные отделы готовы объединить усилия с менеджерами по продажам для достижения общих целей, – по-видимому, прямой результат внедрения культуры, ориентированной на клиента. Руководители и исполнители во всех отделах организации начинают оценивать свой вклад по его влиянию на внутренних и внешних потребителей. Когда все сосредоточены на общей внешней цели, внутренние разногласия уступают место единению перед лицом общего врага, то есть недовольства клиента либо конкуренции. Постоянное переключение на внешнюю цель – порадовать заказчика и обойти соперников – вызывает энтузиазм и придает работе динамичности, и на этом фоне меркнет все, кроме самых серьезных противоречий. Кроме того, признание и вознаграждение, связанные с достижением общих целей, как правило, способствуют смешению функций, существующих в большинстве традиционных компаний.

Все чаще руководство компаний организует совещания с участием представителей разных функциональных направлений. К производственным планеркам подключаются торговые агенты и – посредством конференц-связи – продавцы. Кадровые службы и отделы обучения персонала регулярно встречаются со специалистами по сбыту, чтобы пересмотреть систему оценки эффективного отбора, развития и удержания сотрудников, взаимодействующих с клиентами. На основе данных полевых исследований и информации, полученной от пользователей, IT-специалисты создают инструментарий, стремясь при помощи автоматизации сделать рабочие процессы понятными и удобными.

Границы между различными функциями размываются, если многие задачи компании разным отделам приходится решать совместно, притом одновременно, а не последовательно, как чаще всего происходит внутри подразделений. Прилагательное «командный» все чаще связывают с основными ценностями организации, и это не просто корпоративный сленг. Другими словами, передовые отделы продаж больше не рассматривают себя как автономные единицы. Их руководители целенаправленно сужают круг своих обязанностей, чтобы сосредоточиться на главном – на повышении продаж посредством личных контактов с клиентами. Службы маркетинга, IT, отдел кадров и другие отделы поддерживают отдел продаж. Чем теснее он интегрируется с другими отделами организации, тем больше выигрывает компания, улучшая таким образом свои результаты.