Синдром альфа-лидера - Кейт Лудман

У «мечтателей» пропасть между желаемым и действительным глубока, как Большой каньон. У них есть мечта, но они слабо представляют себе, что нужно для ее воплощения, и редко дают себе труд вообще задуматься об этом. Чтобы преодолеть этот недостаток, нужно прежде всего осознать его, а затем окружить себя сотрудниками, способными его сгладить. Родрик Крэмер, профессор Стэнфордского университета и специалист по корпоративному поведению, пишет: «Преданные помощники и советники, готовые выполнить любое ваше указание, – это прекрасно. Но нужны и те, кто не побоится сказать, что вы ведете команду в пропасть. Недальновидные руководители часто окружают себя такими же безрассудными оптимистами, как и они сами. Им особенно важно иметь сотрудников, имеющих собственное мнение и способных объективно оценить ситуацию»^[47].

Мы уже писали о грамотно сбалансированных командах. Возможно, самый яркий пример – дуэт Билла Гейтса и Стива Баллмера. Нам не довелось работать непосредственно с ними, но мы достаточно долго занимались с другими руководителями Microsoft, чтобы понять, что Гейтс – «мечтатель» (а кто еще мог бы сказать: «Интеллектуальная собственность – продукт скоропортящийся»^[48]), а Баллмер – «командир». Естественные «сдержки и противовесы» этих двух руководителей стали ключевым фактором успеха компании.

Видимо, так будет продолжаться и в будущем. Назначая Баллмера генеральным директором, Гейтс рассчитывал, что у него теперь будет больше времени на разработку новых программ. Его последняя идея может совершить переворот в электронной промышленности. Брент Шлендер пишет в Fortune, что проект Longhorn предполагает объединение всех существующих электронных приборов, от мобильного телефона до персонального компьютера, в единую систему «при помощи сети, которая превратит Интернет и все другие сети в единое программируемое устройство»^[49]. Пока Гейтс мечтает о великих делах, исполнитель Баллмер успешно руководит компанией. «Его цель, – подчеркивает Шлендер, – используя боевой дух команды, порядок и дисциплину, сделать из Microsoft ракету, способную долететь до Луны».

Если вы – «мечтатель», ваш главный актив – люди. Найдите надежных союзников, достаточно смелых, чтобы разделять ваши грандиозные идеи, достаточно благоразумных, чтобы видеть возможные трудности; достаточно уверенных в себе, чтобы открыто высказать свои сомнения, и достаточно компетентных, чтобы воплощать ваши мечты. Ищите людей, которые ведут себя иначе, чем вы, и которые имеют иной опыт и знания. Одни «мечтатели» добиваются успеха, другие – нет. Причина в том, что первые умеют работать с людьми, которые думают иначе. Какие идеи «мечтателя» следует реализовать? Какие отбросить? Какие можно использовать в сочетании с другими, изменить или развить? Какие дают право на эксперимент или пилотный проект? Эти решения лучше всего принимать сообща, путем свободного обмена различными мнениями. Командная игра требует терпения и умения слушать, а это нелегко дается «мечтателям»: им больше нравится произносить зажигательные речи и под звон литавр вести за собой войска. Но если вы хотите, чтобы ваши войска разделяли ваши мечты, научитесь не раздражаться и терпеливо добиваться их поддержки.

Постарайтесь понять, как мыслят другие, и давайте им то, что может их убедить, – факты, цифры, логику. Прямота и откровенность приносят больше пользы, чем искажение истины.

Не сопротивляйтесь сопротивлению. «Мечтатели» любят цифры. Ко всем другим данным они относятся так, как религиозные фанатики к Дарвину. Изучение логики и исходных предпосылок оппозиции – великое дело. Не нужно избавляться от несогласных, нужно учиться у них и использовать новую информацию. Опираясь только на те цифры и факты, которые вас устраивают, вы обманываете прежде всего себя. Старайтесь смотреть на «неприятные» факты как на отправной пункт в дискуссии. Как ни странно, это единственный способ нейтрализовать перестраховщиков. Как только вы начнете к ним прислушиваться, они оставят вас в покое. А там, глядишь, и поддержат ваши дерзкие идеи.