Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - Рене Моборн

«Похоже, нам предстоит много работы, не так ли?» – приходит к выводу президент компании.

О чем говорит составленная карта

После того как вы закончите работу над картой ППК вашей компании, необходимо обсудить ее стратегические последствия. В вашем портфеле преобладают колонисты – как у ESC и большинства других компаний, переживающих стагнацию или спад? Направление бизнеса, которое когда-то относилось к категории первопроходцев, обеспечивая огромные прибыли и рост, недавно стало колонистом, а значит, есть вероятность того, что рост компании замедлится, если не будет запущен очередной первопроходец?

Безусловно, идеальный портфель, к которому следует стремиться, зависит от состояния дел в отрасли. Например, быстроразвивающиеся отрасли должны иметь в бизнес-портфеле больше первопроходцев, чем колонистов. В отраслях, где компании несут высокие постоянные затраты, правильным решением было бы включить в портфель нескольких переселенцев и, возможно, одного первопроходца – это обеспечило бы успех в настоящем и заложило основу на будущее.

Стоит обратить особое внимание команды на то, что цель карты ППК не в том, чтобы сформировать портфель с преобладанием первопроходцев, а в том, чтобы найти оптимальное соотношение между существующими направлениями бизнеса (колонистами, обеспечивающими основной приток средств в компанию и гарантирующими определенную стабильность прибыли) и создать первопроходцев, которые обеспечат его прибыльный рост в будущем. На рис. 5.2 в качестве примера рассматривается карта компании – производителя бытовой техники, на которой видно, что руководители компании поставили перед собой задачу сместить центр тяжести своего бизнес-портфеля с колонистов на нахождение оптимального соотношения между переселенцами и первопроходцами.

Рисунок 5.2

Создание жизнеспособного, сбалансированного портфеля на примере компании – производителя бытовой техники

Если в вашем портфеле предложений уже оптимальное соотношение первопроходцев, переселенцев и колонистов, значит, ваша компания не только добивается успеха в настоящем, но и формирует его в будущем. В этом случае вам можно не спешить с запуском инициативы по созданию голубого океана. Для того чтобы портфель роста компании был сильным, в нем должны быть представлены не только надежные первопроходцы, но также колонисты и переселенцы, которые обеспечивают стабильную выручку.

Если портфель, который вы изобразили на карте, мало чем отличается от портфеля на рис. 5.1, помогите команде понять, какие последствия это может повлечь. Задайте такие вопросы: «Какие перспективы устойчивого прибыльного роста возможны за счет наших колонистов и начинающих переселенцев?», «Насколько быстро растут эти отрасли и можем ли мы рассчитывать на устойчивый прибыльный рост, даже несмотря на то, что наши предложения относятся к категории колонистов и переселенцев?».

Спросите членов команды, что, по их мнению, произойдет, если показать созданную карту аналитикам с Уолл-стрит. Будут ли они ожидать от вашей компании дополнительной прибыли, советовать инвесторам приобретать ваши акции или понизят рекомендацию по ним? Наконец, обсудите с членами команды, как на карту могли бы отреагировать потребители. Сохранили бы лояльность к вашим предложениям или начали требовать снижения цен и оказывать еще большее давление на вашу рентабельность?

Одна из задач карты ППК – сформировать общее понимание, какие последствия может повлечь за собой бездействие. Согласуются ли смелые замыслы компании с той картиной, которую нарисовала команда? Или есть несоответствия? Как только команда начинает осознавать последствия, в ней крепнет мотивация инициировать процесс перехода к голубому океану. Далее мы расскажем, как выбрать одно направление бизнеса или один продукт для запуска процесса перехода к голубому океану и как начать обновление всего портфеля предложений.

Выбор правильного масштаба

В процессе анализа созданной карты вы можете обнаружить, что, подобно ESC и компании – производителю бытовой техники, портфель которой представлен на рис. 5.1, у вас все еще слишком много вариантов, из которых предстоит выбрать подходящие. Чтобы вы могли решить эту задачу, мы подготовили четыре критерия для отбора. В идеале масштаб вашей инициативы должны определять те бизнес-предложения, которые отвечают всем четырем критериям (или максимальному их числу).

Во-первых, направление бизнеса или продукт – колонист или начинающий переселенец (бизнес-предложение, статус которого немного превышает статус колониста – это означает, что в настоящее время оно находится в алом океане).

Во-вторых, направление бизнеса или подразделение, отвечающее за выпуск продукта, возглавляет руководитель, который стремится вырваться из алого океана и который убежден, что ключевую роль в этом играет кардинальное переосмысление стратегии. Этот критерий имеет решающее значение, поскольку энтузиазм и убежденность руководителя в необходимости перемен будет укреплять уверенность сотрудников и обеспечивать согласованность действий всех участников процесса. Если вы выберете руководителя, подразделение которого нуждается в переменах, но который при этом постоянно находит оправдания, почему дела идут именно так, как идут, или приводит множество причин, почему ни одна новая идея или подход не сработают, – это означает обречь процесс на неудачу еще до его начала. Такие руководители демонстрируют подчиненным, что на самом деле они не верят в эту инициативу, что, в свою очередь, негативно сказывается на уверенности сотрудников и их готовности сделать все, что в их силах. Можно привести коня к воде, но нельзя заставить его пить, поэтому даже не пытайтесь.

В-третьих, в подразделении, отвечающем за выпуск продукта, нет других крупных инициатив в стадии реализации. Например, если сотрудники уже вовлечены в процесс крупной реорганизации или внедрения новой системы планирования ресурсов предприятия, то не стоит им предлагать еще и вашу инициативу, даже если руководитель подразделения заинтересован в этом. Сотрудники могут делать не так много, помимо своей основной работы, и при этом хорошо справляться со своими задачами.

В-четвертых, направление бизнеса или продукт оказались в западне. Как мы отмечали раньше, предложение из категории колонистов может иметь ограниченные перспективы роста, но это не означает, что колонист терпит убытки. На самом деле он по-прежнему может быть довольно прибыльным. Тем не менее, если колонист или начинающий переселенец не просто плавает в алом океане конкуренции, но еще и терпит убытки или сталкивается с появлением новых конкурентов, которые быстро укрепляют свои позиции, это пробуждает сильное желание применить новый подход, что можно использовать, чтобы реализовать инициативу по созданию голубого океана.

В течение одной или, если потребуется, нескольких недель обсудите с руководителями всех подразделений их готовность к изменениям. Затем выберите то подразделение, которое отвечает всем четырем ключевым критериям или максимальному их числу. Определив правильный масштаб инициативы и создав положительный настрой, можно приступать к формированию идеальной команды для перехода к голубому океану. Этой теме посвящена следующая глава.