Ниндзя инноваций. 10 убийственных стратегий самых успешных мировых корпораций - Гари Шапиро

В ноябре 2010 года на стол основателя и генерального директора Groupon Эндрю Мейсона легло предложение по покупке его компании. Будучи одним из наиболее посещаемых сайтов с момента своего основания в 2008 году, Groupon пребывала на вершине успеха. Бизнес-модель компании была бесхитростной: она предлагала потребителям возможность заключать сделки с местными или национальными компаниями. Вот и все. За реализацию такой очевидной идеи Мейсона чествовали национальные средства массовой информации. Его фотографию опубликовал на обложке журнал Forbes, сопроводив заголовком «Новый феномен интернета» {42} .

Именно когда все, казалось, шло как нельзя лучше, Google предложил Мейсону за его компанию 6 миллиардов долларов. Мейсон отказался. И, кажется, это был ошибочный шаг. В июне 2011 года Groupon вышла на IPO с оценкой бизнеса в 12 миллиардов долларов – это в два раза выше предложения Google. А уже в феврале компания отчиталась об убытках за предыдущий год в размере 42,7 миллиона долларов. К августу 2012 года рыночная стоимость компании составляла чуть более 3 миллиардов долларов, вдвое ниже цены, предложенной Google {43} .

Я не говорю, что Мейсону непременно следовало принять предложение Google. Но я и не утверждаю обратного. Groupon остается на плаву, испытывая трудности из-за усилившейся конкуренции – взять хотя бы сервис Google Offers, о создании которого было объявлено всего через несколько месяцев после того, как Мейсон отказался от сделки. Я желаю компании успехов и надеюсь, что она переживет трудные времена. Но случай с Groupon – это классический пример того, когда бизнес-стратегия успешного запуска стартапа оказывается не соответствующей его последующему уровню развития.

Другими словами, когда дело доходит до разработки и реализации успешных стратегий, ниндзя придерживаются армейской поговорки: стратегия кончается там, где начинается первое столкновение с противником. Даже самая лучшая стратегия не может в полной мере предусмотреть действий конкурентов, их оперативности и эффективности. Чтобы победить, ваша команда должна быть талантливой и ловкой, особенно после первого контакта с конкурентами. Талантливой, чтобы быстро понять и признать, какие части вашей стратегии работают хорошо, какие – плохо, а какие – не работают вообще, и после этого быстро и эффективно скорректировать план. И чем тщательнее вы продумаете вероятные непредвиденные обстоятельства, тем быстрее сможете провести изменения и нанести ответный удар, которого конкуренты не ожидают и с которым могут не совладать.

Если говорить о стратегии быстрых и неожиданных реакций, то я вспоминаю один собственный полезный урок. Еще в младшем школьном возрасте я шел один по улице и столкнулся с хулиганом. Не помню точно, как это произошло, но через несколько секунд после того, как он ударил меня, я ударил в ответ и поставил ему синяк под глазом. С того дня он избегал меня. Сегодня свое поведение я определил бы как эффективное устранение конкурента.

Психологи утверждают, что поведение забияк вроде Трусливого Льва из «Волшебника из страны Оз» связано с попыткой замаскировать неуверенность в себе. Понимание этого очень полезно, потому что оно позволяет отвечать противникам самым неожиданным образом. В конце 1980-х годов конгрессмен из Техаса Джек Брукс стал председателем юридического комитета Палаты представителей Конгресса США. Брукс был известен очень сложным характером, и тот факт, что он стал председателем такого важного комитета, означал, что он за свою жизнь выиграл гораздо больше политических баталий, чем проиграл. Густыми бровями и усами Брукс очень напоминал известного в то время комика Граучо Маркса.

Брукс был полон решимости быстро протолкнуть через Палату представителей антимонопольный законопроект, который обещал серьезные трудности производителям и ритейлерам. Верный себе, он отказался выслушать наши возражения, и я понял, что передо мной стоит взрослый «задира», которого нужно разоружить, прежде чем он поймет, что происходит. Я рискнул показаться немного эксцентричным и отправил ему и 21 члену комитета по почте провокационные «подарки» – пластмассовые маски Граучо с узнаваемыми носом, очками, бровями и усами (их и сегодня можно купить). Все это сопровождалось короткими письмами, почему я считаю предлагаемый законопроект не до конца продуманным. Мой маневр, смелый и, безусловно, рискованный, спровоцировал мгновенную реакцию членов комитета – большинство из них перечитали законопроект Брукса и разумные возражения против него. Мне начали звонить члены комитета, их представители с вопросами относительно имевшихся возражений. И, как это часто бывает, реакция «задиры», когда его позицию пытаются оспорить, была быстрой.

Менее чем через сутки после того, как маски Граучо Маркса попали на столы конгрессменов, председатель Брукс вызвал меня к себе в кабинет. Хотя встреча была не совсем приятной, мы быстро достигли компромисса: я согласился поддержать его законопроект (с изменениями) в Палате представителей, а он не возражал, чтобы я выступил против него в Сенате. Мы также договорились, что другой законодательный акт, который я поддерживал, его комитет одобрит. Впоследствии эта договоренность вызвала споры среди нескольких корпоративных членов Ассоциации потребительской электроники (CEA), их представители пытались дать обратный ход сделке и уволить меня. К счастью для законопроекта и для меня лично, эти представители не видели всей картины и не обладали полномочиями принимать самостоятельные решения. По сравнению с некоторыми другими торговыми ассоциациями CEA старается избегать лоббирования в правлении, окончательные решения принимает правление Ассоциации. А оно поддержало меня в конфликте, ставки которого были высоки. Моя инициатива по заключению сделки получила высокую оценку, она оставила председателю Бруксу «от жилетки рукава», как сказал наш тогдашний председатель Джо Клейтон (нынешний президент и генеральный директор компании DISH Network). Наша законодательная стратегия, так похожая на стратегию ниндзя, была быстрой, четко ориентированной и в конечном итоге эффективной.