Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем - Пол Н. Фрига

McKinsey, как и многие другие компании, занимается продажей знаний. При этом нужно решить задачу: как воспользоваться имеющимися знаниями – некодифицированными и кодифицированными.

Мы рассматриваем КМ с целостной точки зрения, которая выходит за пределы технологий. Мы рекомендуем использовать показанную на рис. 3-3 схему основных областей КМ^[13]. На этой схеме блок «Культура» описывает то, как сотрудники компании понимают КМ, какая поддержка и какие стимулы поощряют их к обмену знаниями, как проходит взаимодействие между сотрудниками разных отделов. В McKinsey, например, все сотрудники должны делиться знаниями и получать за это соответствующее вознаграждение.

Рис. 3-3. Схема факторов, влияющих на КМ

Блок «Инфраструктура» относится к планировке представительств и отделов, организационной структуре и самой программе КМ в компании (включая высших руководителей). Если говорить о McKinsey, то в каждом ее представительстве есть обширная сеть специалистов в области информации, которые могут оказать немедленную помощь командам, стремящимся ознакомиться с новыми областями и отраслями. И наконец, «Технология» представляет конкретные стратегии, с помощью которых можно наиболее эффективно кодифицировать данные и делиться ими. Одна из самых распространенных технологических платформ КМ – внутренняя сеть компании. Но с любой технологической платформой приходится решать задачу: как постоянно поддерживать актуальность и высокое качество содержащихся в ней данных. В центре треугольника на схеме – слова «бизнес-результаты»; они напоминают, что критерий успешности любых усилий по КМ – их влияние на финансовые результаты организации. С помощью этой схемы мы интерпретировали результаты своих интервью с бывшими сотрудниками McKinsey и извлекли следующие уроки относительно внедрения КМ:

– Развивайте культуру быстрого реагирования.

– Приобретайте знания вне организации.

– Контролируйте качество данных: отсеивайте мусор на входе и на выходе.

Развивайте культуру быстрого реагирования. Культура организации – зверь, которого трудно укротить, но сделать это крайне важно. Мы определяем культуру как сочетание общих ценностей и предположений сотрудников относительно организации, ее событий и процессов, программ стимулирования и характера ежедневного взаимодействия среди сотрудников. Примеры – уровень формальности (например, как сотрудники обращаются друг к другу, есть ли в компании дресс-код), проявляемый коллегами уровень взаимного уважения и то, как много они общаются вне работы. Еще один пример, крайне важный в системах КМ и при сборе данных, – показатель реакции сотрудников на запросы коллег о получении данных. Трудно поддерживать эффективную систему КМ без доступа к некодифицированным знаниям, которые содержатся в сознании других людей. И культура быстрого реагирования может вам помочь получить к ним максимальный доступ.

Ларри Рувелас, исполнительный вице-президент небольшой технологической компании Pulse Medical Instruments, чувствует, что на новом месте ему не хватает этого элемента культуры McKinsey: