Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Ситуация в бизнесе, когда необходимо научение и повышение квалификации, должна демонстрировать, каким образом программы научения, обучения и развития смогут удовлетворить потребности бизнеса. Кирнс и Миллер (1997) подчеркивают: «Если на цель бизнеса нельзя сослаться как на основу для планирования обучения и развития, то не следует предлагать ни профессионального обучения, ни повышения квалификации».

Следует проанализировать те области бизнес-стратегии, которые зависят от талантливых сотрудников. Необходимо также рассмотреть стратегические планы организации и их влияние на потребность в знаниях и навыках. Например, они могут включать в себя создание культуры труда с высокими показателями, повышение производительности, инновации, запуск новых товаров и услуг, достижение более высокого уровня обслуживания клиентов или расширение использования информационных и других технологий. Любые интервенции, имеющие отношение к научению и обучению, должны точно указывать, какой именно вклад они внесут в достижение этих стратегических целей.

Сравнивая выгоды, выраженные, насколько это возможно, количественными показателями и проистекающие из научения, необходимо проанализировать соотношение между издержками и выгодой. Пример бизнеса должен убедить менеджеров в том, что они получат приемлемую прибыль на капитал, инвестированный в программы научения и обучения. Представить реалистичные цифры может оказаться довольно трудно, хотя стоит попытаться сделать это, обратившись за помощью к специалистам по финансам. В научение и повышение квалификации стоит делать инвестиции, если есть возможность получить хотя бы одну из перечисленных далее выгод:

• повысить индивидуальные, групповые или общекорпоративные показатели труда с точки зрения конечного результата, качества, скорости и общей производительности;

• привлечь высококвалифицированных сотрудников, предложив им возможность научения и повышения квалификации, повышения их уровня компетенции и развития новых навыков, помогая им таким образом повысить удовлетворение от работы, получать большее вознаграждение и делать карьеру внутри организации;

• предоставить дополнительное нефинансовое вознаграждение (рост и карьерные возможности) в рамках политики комплексного вознаграждения (см. гл. 42);

• увеличить операционную гибкость за счет расширения спектра навыков, которыми обладают сотрудники;

• усилить приверженность работников, поощряя их отождествлять себя с миссией и целями организации;

• помочь управлять переменами, углубляя понимание причин изменений и предоставляя людям знания и навыки, необходимые для того, чтобы приспособиться к новой ситуации;

• обеспечить линейных менеджеров навыками, которые им необходимы для управления подчиненными и повышения их квалификации;

• помочь выработать позитивную культуру в организации: например, такую, которая будет ориентирована на повышение показателей труда;

• предоставить клиентам обслуживания на более высоком уровне;

• минимизировать затраты на научение (укорочение кривой научения).