Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов - Фрэнк Свайтек

В самом начале карьеры меня перевели в Милуоки, для того чтобы я возглавил отдел продаж компании Wisconsin Telephone. В то время в американской телекоммуникационной отрасли уже начинала разворачиваться жесткая конкурентная борьба. Телефонные компании были большими, старыми и сонными гигантскими монополиями. Кроме того, их работа (в отличие от деятельности появлявшихся конкурентов) достаточно жестко регулировалась правительством.

Приехав в Милуоки, я представился Джиму Говарду, президенту Wisconsin Telephone. С самого начала было совершенно понятно, чего он от меня хочет. Мне предстояло любой ценой остановить отток клиентов. Руководитель сказал, что готов поддержать меня всеми способами, однако он абсолютно не верил, что я смогу удержать клиентов от ухода к конкурентам и тем более заполучить обратно нескольких ушедших ранее.

В первый же рабочий день я вызвал шестерых своих менеджеров по продажам на встречу. Я рассказал им о том, что собираюсь дать отпор конкурентам, удержать имеющихся клиентов и вернуть тех, кого мы потеряли. Подчиненные смотрели на меня, новичка, так, будто я только что прилетел с Марса.

Я терпеливо выслушал их объяснения того, почему компания теряет клиентов. Затем я сказал, что начиная с этого момента я не принимаю никаких оправданий в случае потери еще хотя бы одного человека. В завершение встречи я попросил каждого из менеджеров подойти ко мне на следующий день, чтобы обсудить планы, цели, ожидаемые результаты и достижения, связанные с выполнением планов.

Встречи один на один на следующий день оказались достаточно болезненными и разворачивались по одному и тому же сценарию. У менеджеров имелись вполне ясные цели, и практически все эти люди выполняли или даже перевыполняли свои планы. Однако их цели оказались поставлены неверно! У них были планы по количеству звонков клиентам, графики оценки текущих результатов подчиненных. Они отвечали за посещаемость сотрудников, за отсутствие аварий при использовании корпоративного транспорта и за массу других полезных вещей. Нет нужды говорить, что мне было достаточно просто понять, почему мы так быстро теряем клиентов: на их удержании не фокусировал внимание ни один из моих менеджеров. Они думали о других вещах и измеряли свой успех критериями, которые никак не соответствовали желаемому результату.

Я быстро установил для каждого зависимость оценки его работы от роста доходов и удержания клиентов. Мы принялись ежедневно отслеживать результаты и обсуждать идеи по улучшению работы. В дополнение к этому каждый региональный менеджер, менеджер по продажам и торговый представитель должен был посетить интенсивный тренинг по развитию навыков продаж и глубокому ознакомлению с продуктом. Мы запустили целый ряд программ, позволивших сотрудникам сконцентрироваться на работе и улучшить результаты. Нам пришлось избавиться от нескольких плохо работавших людей.

В результате мы начали наращивать доходы и опередили конкурентов уже через 6 месяцев. А через год к нам вернулся целый ряд ранее ушедших клиентов.

Что же мы сделали нового? Мы сконцентрировали усилия на действительно важных задачах и начали использовать корректные показатели для оценки результатов.

Когда вы концентрируетесь на неправильных вещах, то начинаете измерять не те параметры, никак не влияющие на истинный результат. Хочу сказать еще одну вещь по поводу концентрации и измерений: не играйте с цифрами! У Фрэнка был клиент – телефонная компания, эффективность которой измерялась количеством «произведенных вовремя установок телефонных станций». Эта компания обслуживала розничные магазины, и предполагалось, что работы по установке линий должны завершаться ко дню открытия каждого магазина. Когда Фрэнк посмотрел на долю произведенных установок, она оказалась близка к 90 %, чем вполне гордилось руководство.

К сожалению, достаточно скоро Фрэнк обнаружил в расчетах значительный изъян. С точки зрения компании, «вовремя» фактически означало «в течение 30 дней после обозначенного в договоре срока». Этому показателю измерения деятельности явно недоставало честности. Реальное значение показателя (то есть количество установок, действительно завершенных в оговоренные сроки) составляло около 60 %. Так что если вы серьезно относитесь к концентрации и измерениям, то наверняка захотите, чтобы ваши цифры отражали реальное положение.