Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса - Питер С. Керо

Многие сверхосторожные лидеры – чуткие, дружелюбные люди с сильными моральными принципами. Они настолько беспокоятся о своей компании и людях, там работающих, что не хотят совершить какую-либо ошибку, способную навредить акционерам или сотрудникам. Это не означает, что «хорошие парни» неспособны прийти к финишу первыми. Это означает лишь то, что они должны сознавать возможные отрицательные последствия своих лучших побуждений. Стремление к чрезмерной осторожности может быть в высшей степени оправданным в некоторых ситуациях, но оно может превратиться в деструктор, когда станет помехой в принятии решений.

Крис Гэлвин, глава компании Motorola, по общему мнению, – замечательный человек. Он сообразителен, дружелюбен, хорошо знает бизнес, делится ответственностью с подчиненными и пользуется их уважением. Однако когда дело доходит до крупных решений, он начинает колебаться. Хотя он открыто выражает несогласие с людьми, упрекающими его в нерешительности, и приводит убедительные доказательства своей осмотрительности, есть заметные признаки того, что ему трудно давать отмашку. Долгое время он действовал недостаточно быстро, чтобы обуздать растущие расходы компании. Он тратил месяцы и даже годы на поиски надежной замены для руководителей, покинувших ключевые посты. Он медлил с выводом на рынок новых продуктов, позволив конкурентам обойти компанию Motorola в ключевых для нее секторах рынка. За последние годы Motorola потеряла значительную долю рынка, и есть большие сомнения, что компания когда-нибудь сумеет вернуть себе утраченное лидирующее положение.

Сложность этого деструктора в том, что лидеры могут привести массу доводов в пользу того, чтобы «подождать и посмотреть» или «проанализировать все данные». В одном из интервью Гэлвин сказал, что он мог бы принимать решения быстро, если бы у него «были ответы на все вопросы». В нынешнем окружении, а в особенности в той отрасли, где действует Motorola, скорость является настолько критическим фактором, что зачастую нет времени даже на то, чтобы просто выслушать все вопросы – не говоря уж о том, чтобы найти на них ответы. Понятно, что Гэлвина беспокоили те риски, которые возникнут, если начать действовать, не располагая всеми сведениями. С другой стороны, за прошедшие несколько лет Motorola была вынуждена сократить 26 000 рабочих мест – весьма болезненный шаг для того, кто получил компанию в наследство^[15]. Насколько хуже обернулась бы ситуация, если бы он принимал решения быстрее? В конечном итоге Motorola приступила к масштабным преобразованиям, которые, возможно, изменят положение дел к лучшему в ближайшие годы.

Если сверхосторожность – ваш деструктор, вам следует знать об одном простом выводе, который подтверждают практически все руководители, проводившие радикальные преобразования, реструктуризации и другие изменения: было бы здорово, если бы они начали действовать раньше и двигались быстрее. Все те факторы, которые тормозили их, представляются незначительными при взгляде назад. Они сознают, что могли бы сделать больше, если бы просто решительнее защищали свои взгляды и настаивали на изменениях. Наши клиенты часто говорят о том, сколько ценного времени они упустили из-за смутных опасений, и о том, что, будь у них возможность вернуться назад, они действовали бы гораздо быстрее, чтобы сделать то, что следовало.

Мы рассказываем все это не для того, чтобы оправдать безрассудные решения или убедить вас в нереальности рисков, – но для того, чтобы помочь вам совершить те шаги, которые позволят справиться с этим деструктором.