В работу с головой. Паттерны успеха от IT-специалиста - Кэл Ньюпорт

Чтобы сделать в физике что-то действительно стоящее, необходимо обеспечить себе абсолютно ничем не прерываемые периоды времени… нужна большая концентрация… если от вас требуется чем-то там руководить, у вас уже не хватит на это времени. Поэтому я изобрел еще один миф про самого себя: что я безответственный человек. Я активно безответственен! Я всем говорю, что не способен что-либо делать. Если меня просят поучаствовать в какой-нибудь комиссии, я так и отвечаю: «Нет, я слишком безответственный».

Фейнман всегда был тверд как камень в своем уклонении от административных обязанностей, поскольку знал, что они могут только уменьшить его способность к тому единственному, что имело наиважнейшее значение в его профессиональной жизни, а именно «сделать в физике что-то действительно стоящее». Как мы можем предположить, Фейнман вряд ли очень аккуратно отвечал на электронные письма и, вероятнее всего, перешел бы в другой университет, если бы его попробовали посадить в общий офис открытого типа или потребовали, чтобы он ежедневно писал твиты. Ясность в том, что действительно имеет значение, порождает ясность в том, что значения не имеет.

Я привожу в пример профессоров, поскольку они представляют собой своего рода исключение среди интеллектуальных работников, большинство из которых далеко не так ясно отдают себе отчет, насколько хорошо они выполняют свою работу. Вот как социальный критик Мэтью Кроуфорд описывает эту неоднозначность: «Менеджеры сами живут в сложной психологической обстановке и испытывают беспокойство по поводу туманных распоряжений, которым они должны следовать».

Хотя Кроуфорд говорил об обязанностях не всех интеллектуальных работников, а конкретно менеджеров среднего звена, употребленное им выражение «сложная психологическая обстановка» может относиться ко многим позициям в этом секторе. Как упоминает Кроуфорд в своей оде ремеслам, вышедшей в 2009 году, книге «Уроки труда для души» (Shop Class as Soulcraft), он сам оставил место руководителя исследовательской группы в Вашингтоне и открыл мастерскую по ремонту мотоциклов как раз для того, чтобы справиться с этой запутанностью. Переживаемые ощущения – когда ты берешь сломанный механизм, сражаешься с ним, а затем наконец получаешь осязаемое подтверждение того, что ты добился успеха (отремонтированный мотоцикл выезжает из мастерской), – давали ему то чувство удовлетворения от выполненной задачи, которого он тщетно пытался добиться в те дни, когда тонул в отчетах и стратегиях онлайновых коммуникаций.

С подобными же проблемами сталкиваются и многие другие работники умственного труда. Они хотят доказать, что продуктивно работают в команде и не зря едят свой хлеб, однако не вполне ясно представляют, как этого добиться. У них нет растущего индекса Хирша или стойки с отремонтированными мотоциклами, куда можно ткнуть пальцем в доказательство своей ценности. Чтобы решить эту проблему, многие из них готовы вернуться к тем временам, когда производительность труда была более очевидна для всех, – к индустриальной эпохе.

Чтобы понять, о чем идет речь, вспомним, что вместе с распространением сборочных конвейеров расцвело «движение за эффективность», неотделимое от своего основателя Фредерика Тейлора, который был известен тем, что нередко стоял с таймером в руке, замеряя эффективность движений работников и ища способы ее повысить. В эпоху Тейлора продуктивность была показателем вполне однозначным: количество единиц продукции, произведенных за единицу времени. Судя по всему в современном деловом ландшафте многие работники умственного труда, перепробовав другие идеи, вновь обращаются к этому старому определению, пытаясь утвердить свою ценность в лишенной других ориентиров среде. (Дэвид Аллен, например, для описания продуктивного рабочего процесса даже прибегает к особому словосочетанию – «завести штуковину».) Я имею в виду, что интеллектуальные работники все больше склоняются к визуальному выражению своего труда, поскольку лишены лучшего способа подтвердить свою ценность. Давайте же дадим этой тенденции название.