Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y - Брюс Тулган

Следующий этап – собеседование. Его проводит каждый менеджер по персоналу, но лишь немногим удается сделать это хорошо. Некоторые организации внедряют жесткий контроль проведения собеседований. И именно в таких компаниях обычно все проходит наиболее удачно, ведь там прилагают немало усилий к разработке подробных рекомендаций на этот случай. Как правило, этим организациям хватает предусмотрительности обязать каждого задействованного в проведении собеседований менеджера пройти специальное обучение. К несчастью, такие компании скорее исключение из правила. В большинстве организаций менеджерам по персоналу предоставлена полная свобода в вопросах организации и проведения собеседований с претендентами.

Представители поколения Y каждый день рассказывают нам жуткие истории об этом этапе. Иногда интервьюеры задают неподобающие вопросы вроде «И как вам жилось в вашей семье в детстве?» или «Собираетесь ли вы иметь детей?». Иногда они спрашивают о чем-то несущественном или попросту говорят какие-то глупости, не имеющие отношения к теме собеседования, например: «А теперь у вас есть шестьдесят секунд, чтобы удивить меня». Однако поразительное количество менеджеров по персоналу во время собеседования всего лишь просматривают резюме претендента, зачитывая отдельные пункты вслух и требуя уточнений или дополнений то по одному, то по другому. И похоже, что резюме они видят на собеседовании в первый раз. Зачастую менеджеры сводят разговор к неформальной беседе о спорте, или моде, или спецкурсах, прослушанных соискателем в университете, объясняя это тем, что хотят «просто познакомиться». Есть и такие самовлюбленные менеджеры, которые полностью проваливают собеседование, занимая все отведенное на него время собственной болтовней вместо того, чтобы выслушать претендента. Все это приводит к тому, что после такого интервью у менеджера по персоналу оказывается очень мало материала для анализа, если не считать впечатления, которое на них произвел претендент. Такие провалы случаются главным образом потому, что у менеджера, которому поручено собеседовать соискателя, нет методики проведения интервью.

Если речь идет о собеседовании при приеме на работу, то лучшая методика – это поведенческое интервью. Хотя по ней разработаны целые учебные курсы, я, как правило, объясняю ее слушателям на наших семинарах за три минуты. Поведенческое интервью означает, что собеседующий предлагает претендентам рассказать какую-нибудь историю из своей практики, а затем внимательно слушает. Например: «Расскажите о том, как вы решили какую-либо проблему на предыдущем месте работы». Или: «Расскажите о каком-нибудь конфликте с коллегой. Как вы его уладили?»

Если вы хотите внедрить более продвинутую методику поведенческого интервью, то ознакомьтесь с рядом вопросов на две основные темы – навыки и эффективность деятельности. Мы разработали это поведенческое интервью специально в помощь менеджерам.

Эффективность деятельности

• Пожалуйста, расскажите о каком-нибудь случае, когда вы:

• обнаружили проблему определенного рода;

• решили проблему определенного рода;

• решили определенную задачу;

• несли ответственность определенного рода;

• работали в определенного рода ситуации;

• работали в определенных условиях.

• Каковы преимущества вашего подхода?

• Каковы недостатки вашего подхода?

• Какие уроки вы из этого извлекли?

• Что бы вы сделали иначе?

• Если вы будете работать в нашей организации, вам придется решать вот такую задачу. Каким образом вы станете это делать?

Навыки

• Пожалуйста, расскажите о конкретном случае, когда вы продемонстрировали следующие навыки.