Прыгни выше головы - Маршалл Голдсмит

Чудесно, если сотрудники знают, как обращаться с шефом, но это еще не решает одну из самых парадоксальных проблем в отношениях начальника и подчиненных. Проблема такова: мно­гие руководители убеждены, что персонал должен напоминать их самих: поведением, энтузиазмом, сообразительностью, а главное, стилем мышления. Упрекнуть за это трудно. Если бы я был необычайно успешным начальником, то, скорее всего, за­хотел бы укомплектовать свою организацию клонами... себя са­мого. Есть ли лучший способ устроить так, чтобы все делалось по-моему? Кстати, желание совершенно естественное. Если есть выбор, все мы предпочтем взять того, кто больше всех похож на человека, которого мы каждый день видим в зеркале.

В то же самое время мы достаточно умны, чтобы понимать: организация, состоящая из одних клонов, лишится необходимо­го многообразия. Целое должно складываться из разных мне­ний, разных стилей мышления, разных характеров. Мой опыт свидетельствует: чтобы организация жила полнокровной жиз­нью, ей положительно необходимы «бунтари», способные бро­сить вызов групповому мышлению и поставить под сомнение сложившееся положение вещей.

Кроме того, клоны не обеспечивают гибкость командной ра­боты. Если бы, скажем, я был Майклом Джорданом и начинал создавать баскетбольную команду с нуля, я, конечно, хотел бы иметь одного игрока, подобного мне, но вдобавок еще двух-трех более высоких и мощных на передней линии, а также не очень высокого, но зато юркого распасовщика. Команда из пяти Майк­лов Джорданов, вырывающих мяч друг у друга, — явный нон­сенс.

Начальники в большинстве своем достаточно умны, что­бы понимать подобные вещи, а потому противятся искушению брать только собственные зеркальные подобия. Но и лучшие из нас иногда дают слабину. Время от времени мне приходится напоминать даже самым искушенным и внимательным руково­дителям: «У вас в подчинении — не вы сами».

Особенно яркий пример — генеральный директор крупной сервисной компании. Назовем его Стив. Он полагал, что высту­пает в роли великого лидера, воплощающего нормативные для сотрудников ценности. Фактически он воспринимал себя как общекорпоративный образец лидерских качеств.

Как обычно, я рассказал Стиву, что думают о нем колле­ги. В целом его руководство вызывало самые положительные эмоции, но при этом все единодушно утверждали, что он пре­пятствует свободному обмену мнениями. В этом единственном пункте его поведение расходилось с лозунгами: он не делал того, что проповедовал.

Ничего особенного, подумал я. Проблема легко решается, если Стив захочет измениться. Я обяжу его больше слушать и просить советов у коллег. Я объясню ему: впредь нельзя закан­чивать совещание, не спросив участников, считают ли они, что им дали полную возможность изложить их позицию.

Но все оказалось не так просто. Изучая отзывы сотрудни­ков Стива, я почувствовал: концы с концами не сходятся. Все утверждали, что, с одной стороны, он зажимает свободную дис­куссию; с другой — постоянно меняет свое мнение. Это сбивало с толку: те, кто не любит дискуссий, обычно не склонны к ко­лебаниям. А оба указанных недостатка, как правило, не могут сосуществовать.

Еще больше меня озадачил разговор со Стивом. Когда я со­общил ему результаты своих изысканий, он не мог удержаться от смеха: «У меня, наверное, масса недостатков, но уж зажи­

мать диалог — не в моих правилах. Я всегда обсуждаю с моими людьми все до мелочей».

И тут я вспомнил слова одного из заместителей Стива: «Поймите, этот парень — мастер спорить с самим собой. Он еще в университете показал себя заядлым полемистом».

Картина внезапно прояснилась.

Раз за разом сотрудник приходит к Стиву с идеей. Будучи полемистом по натуре, Стив не может отказать себе в удоволь­ствии найти в ней слабые места. Сотрудник, как непосредствен­ный подчиненный, беспомощен перед словесной атакой босса. Два человека, два видения проблемы. Стив думает, что ведет открытую полемику. Подчиненному кажется, что его разносят

Проблему усложняла склонность Стива спорить с самим собой. Кто-нибудь говорил: «А почему нам не попробовать так?» — и Стив с ним соглашался. Более того, он внушал всем сотрудникам, что это отличное предложение, но через несколь­ко дней, интенсивно обсудив идею с самим собой, менял реше­ние и сообщал: «Возможно, не так уж она и хороша». В своем понимании он вел себя открыто и честно. А коллективное созна­ние сотрудников говорило им, что их дурачат.

Не будем долго останавливаться на том очевидном факте, что руководителю не подобает вести себя подобным образом. Нельзя убеждать 200 человек покорить вершину, а на полпу­ти к ней сказать: «Минуту, ребята, может быть, это не самый удачный вариант». Достаточно одного-двух раз — и за вами никто не пойдет. Люди будут сидеть у подножия и ждать.